Pablo Isla, un madrileño de 56 años, ha presidido Inditex desde 2011 y dos veces ha sido considerado el mejor gerente del mundo por Harvard Business Review. Inditex, la mayor empresa española por capitalización de mercado, ha recurrido a esta crisis para ayudar a aliviar la emergencia sanitaria. El estilo de liderazgo de Pablo Isla es de ambición y humildad, de consenso, diálogo y trabajo en equipo. Eso es también lo que está pidiendo para salir de la crisis económica.

Pregunta. ¿Cómo has experimentado la pandemia y el encierro?

Respuesta. En primer lugar, quiero tener un recuerdo muy especial para todas las víctimas del coronavirus y sus personas cercanas. He vivido este período con una mezcla de sentimientos. Tristemente sobre lo que estaba sucediendo, con preocupación, particularmente pensando en mis padres y muy cerca de mi familia. Pero también con un sentimiento de orgullo por tantos que han dado lo mejor de sí mismos y por el comportamiento de todas las personas de nuestra empresa. Aparte de eso, con mucho trabajo, manteniendo muchas reuniones con los equipos electrónicamente, con los directores de las cadenas, con los gerentes de los diferentes países.

pags. La pandemia comenzó en China, donde Inditex tiene una fuerte presencia. ¿Cuándo supiste lo serio que podría ser?

R. Desde finales de enero vimos comenzar la pandemia en China. La gravedad de la crisis creo que nos dimos cuenta progresivamente, como todos los demás. Lo que la experiencia de China nos enseñó fueron dos cosas muy valiosas: un protocolo de acción para la reapertura de tiendas que posteriormente hemos aplicado en todos los países del mundo; y el segundo, que al hacer bien las cosas se superó esta crisis de salud.

pags. ¿Cómo ha cambiado la forma de gestionar Inditex en esta etapa?

R. Distinguiría la forma, que ha cambiado de manera radical, del fondo, que no ha cambiado tanto. En la forma, hemos tenido que reunirnos electrónicamente, no hemos podido viajar y hemos tenido que poner mucha imaginación. Por ejemplo, como no pudimos tomar fotos de las modelos, el equipo de en línea Se les ocurrió enviar la ropa a casa y que ellos o sus compañeros tomaran las fotografías. Pero en el fondo hemos seguido haciendo lo que sabemos: trabajo en equipo, reaccionando muy rápidamente, con gran flexibilidad, con un gran compromiso de todas las personas que forman parte de la empresa y con nuestra estrategia y nuestros planes.

pags. ¿En qué medida las empresas ayudaron al Gobierno con la logística y el suministro de material?

R. Hemos hecho lo que teníamos que hacer. Teníamos una capacidad logística y de suministro muy importante con China derivada de nuestra actividad, dos cargueros e incluso tres a la semana que unían China y España y mucha presencia en el terreno. Desde el primer día lo pusimos al servicio de la emergencia sanitaria. Ha sido increíble cómo ha recurrido toda nuestra organización, todos los equipos de la compañía, compras, transporte, logística, tanto en España como en China, trabajando incansablemente, día y noche, fines de semana, para llevar este material sanitario.

pags. ¿Implicará esta crisis un auge del proteccionismo, un golpe a la globalización?

R. Espero que no porque creo que la globalización y el multilateralismo tienen muchas cosas buenas, nos enriquecen desde el punto de vista económico, personal y humano y han ayudado a miles de millones de personas a salir de la pobreza. Espero que continuemos en el camino del comercio mundial, las cadenas de suministro mundiales y el multilateralismo.

pags. ¿Qué países se ven reforzados por la pandemia en la escena mundial?

R. Para mí, como español y europeo, lo más importante es que Europa sale más fuerte como concepto y con más cohesión, y aunque todavía es demasiado pronto para decirlo de manera concluyente, los elementos están siendo implementados para que Europa pueda salir más fuerte de esta crisis.

pags. ¿La respuesta europea está a la altura del desafío?

R. Hay una primera parte en la que el Banco Central Europeo está muy claramente a la altura de la tarea de mantener las condiciones financieras. Luego están los fondos que la Comisión Europea ha puesto sobre la mesa con el apoyo de una gran parte de los Estados que están pendientes, pero la sensación es afirmativa. Se parte de una premisa: que esta crisis no es culpa de nadie, es una pandemia, no es el resultado de una mala gestión de las finanzas públicas por parte de algunos Estados y que debe haber una respuesta europea muy poderosa.

pags. ¿Qué cambios significará para la sociedad?

R. Hay uno con seguridad, que vamos a dedicar más recursos y más energía a la atención médica. En otros aspectos, es indiscutible que se producirán cambios: no hay duda de que la digitalización se está acelerando, que el comercio en línea Crecerá o ese teletrabajo tendrá más presencia que antes de la crisis. Ahora, en cuanto a si y con qué intensidad van a tener lugar cambios profundos en la sociedad, es demasiado pronto para una conclusión definitiva.

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pags. ¿Qué medidas son más necesarias para revivir la economía?

R. Debemos distinguir entre el corto y el mediano y largo plazo. A corto plazo, es esencial ayudar y proteger a las personas, las familias y el tejido productivo. Aquí las cifras como las aprobaciones de ERTE e ICO son absolutamente clave. La mejor manera de ayudar a las personas y las familias es preservar el tejido productivo. A medio plazo, lo primero que diría es que no hay soluciones fáciles o mágicas. Esto requerirá mucho esfuerzo, mucho trabajo, mucho rigor, mucha perseverancia, imaginación. Para mí, en este capítulo, el consenso y el diálogo social son absolutamente clave, para buscar el mayor consenso posible durante un período de tiempo idealmente superior a un año para que juntos podamos contribuir, responder primero, a los sectores más estratégicos y que son más importantes para nosotros para continuar desarrollando nuestra economía. Para mí, todo lo que tiene que ver con la reindustrialización, la innovación, la digitalización, por supuesto, con la transición energética, y diría, lo más importante, una gran oferta de educación y capacitación, es clave. También es muy importante dar confianza, seguridad jurídica y confianza para poder atraer y retener inversiones nacionales e internacionales, que es el mecanismo principal para la creación de empleo. El último gran capítulo es que utilizamos de manera inteligente los fondos europeos que parecen estar a nuestra disposición para transformar la economía española y hacer que la economía sea más competitiva y más desarrollada.

pags. ¿Por qué decidiste no hacer un ERTE?

R. En nuestro caso, teniendo en cuenta todas las circunstancias y nuestra posición en España, tomamos la decisión de no aplicar el ERTE. Creo que fue una buena decisión para nuestra empresa. El compromiso de todos nuestros trabajadores ha sido increíble desde el primer momento. Cuando hemos pedido voluntarios, hemos tenido una respuesta excepcional en todas las áreas: en logística, en tiendas …

pags. En su discurso en la cumbre CEOE, pidió no revertir las reformas y tener una fiscalidad adecuada.

R. Se interpretó que no se retiran las reformas que funcionan como muy dirigidas a la reforma laboral, pero creo que en este momento ese debate ya no está sobre la mesa y todos entienden que todo lo que se haga en la legislación laboral debe ser el resultado del diálogo social . En términos de impuestos, para lograr una mayor recaudación, es mucho más importante tratar de implementar medidas que generen crecimiento económico que hacerlo debido al aumento de las tasas, y particularmente en tiempos de crisis económica.

pags. ¿Estás a favor del ingreso mínimo vital?

R. Conceptualmente, todos nosotros, la sociedad española y el mundo de los negocios, estamos a favor del ingreso mínimo vital. Lo que me parece decisivo es que logra su propósito y el decreto ley dice dos cosas muy importantes: la primera, que su objetivo es contribuir a la inclusión social y laboral de sus beneficiarios, y la segunda, que será evaluada de forma permanente si es así, está cumpliendo ese propósito. Esta evaluación permanente es muy importante.

pags. ¿Cómo afectará esta pandemia al mundo del comercio y la moda?

R. Es muy temprano para sacar conclusiones definitivas, aunque es indiscutible que existen fenómenos como la venta. en línea que acelerarán y que una parte de eso permanecerá incluso cuando volvamos a la normalidad.

pags. ¿Obliga a Inditex a repensar su estrategia?

R. Nos refuerza en nuestra estrategia. Continuamos comprometiéndonos plenamente con nuestras tres prioridades. Primero, la flexibilidad del modelo de negocio, algo intrínseco a nuestra empresa, esa capacidad de reacción que nos caracteriza y no haber comprometido un volumen de compra demasiado alto. El segundo elemento es la plena integración entre el mundo físico y el mundo digital en el que hemos realizado un gran esfuerzo de inversión con más de 10 mil millones de euros de 2012 a 2019 y al que vamos a asignar otros 2.7 mil millones de euros en tres años. Y el tercer eje prioritario de nuestra estrategia es la sostenibilidad, con objetivos muy ambiciosos.

pags. ¿Tiene sentido que Inditex desarrolle su propia tecnología, su propia plataforma en lugar de externalizarla con especialistas?

R. Tiene todo el sentido del mundo. Lo que estamos haciendo con nuestra plataforma tecnológica para la integración total entre el mundo físico y digital, ya lo hemos hecho en nuestra logística. La única forma realmente buena de desarrollar lo que tiene que ver con el corazón de nuestro negocio es hacerlo nosotros mismos para que esté completamente integrado con nuestra forma de trabajar y tenga la flexibilidad de adaptarse a los cambios que podamos pedir. Sería inconcebible gestionar nuestra logística con un paquete de mercado porque es muy especial y está muy intrínsecamente vinculado a nuestro negocio. En el mundo en línea nos pasa lo mismo. Comenzamos a desarrollar este proyecto, Inditex Open Platform, hace unos años, cubre el 60% de toda nuestra actividad. en línea y en poco tiempo cubrirá el 100%. Es una plataforma digital desarrollada por nosotros y que desde su origen está totalmente integrada con nuestra actividad comercial. Hay otras áreas donde podemos recurrir a soluciones de mercado, pero todo lo que está intrínsecamente relacionado con nuestra actividad comercial, con nuestra forma de hacer las cosas, la única forma de abordarlo es a través de nuestras propias plataformas.

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pags. ¿La tecnología se convierte en un factor de diferenciación tanto como el producto en sí?

R. El principal factor diferenciador de Inditex es nuestra gente: ese compromiso, esa pasión por lo que hacen, esa dedicación, eso más que todos ponen en su forma de trabajar, es lo que hace la diferencia más que cualquier otra cosa. Obviamente, somos una empresa de moda y el producto es un elemento de diferenciación totalmente vinculado al modelo de negocio: el de tener en todo momento el mejor producto que nuestros clientes desean desde el punto de vista del diseño, la calidad y la sostenibilidad. Y para nosotros siempre ha sido muy importante lo que acompaña al producto: las tiendas, sus ubicaciones, su arquitectura, las ventanas, la forma de mostrar el producto … También estamos transfiriendo todo esto al mundo en línea: cómo mostrar el producto en línea, la calidad de nuestras fotografías y la tecnología que se encuentra debajo para que la experiencia del cliente sea lo más satisfactoria posible. Por ejemplo, el hecho de que con la tecnología podemos ofrecer a nuestros clientes no solo el inventario de nuestros almacenes en línea pero también el producto que tenemos en nuestros almacenes en tiendas enriquece enormemente la oferta en línea. O el que podemos ofrecer a nuestros clientes en la tienda a través del producto iPod que no está en la tienda en este momento, pero está disponible en línea. Al final se traduce en un mejor servicio a nuestros clientes. La tecnología respalda esta experiencia del cliente y la consideramos una pieza muy importante.

pags. Amazon comenzó a vender libros. Inditex es muy fuerte en logística y tecnología. ¿Puedes aprovechar esa fortaleza para ingresar a otros sectores?

R. Estamos muy centrados en lo que sabemos hacer y lo que nos gusta hacer. Seguimos viendo un gran potencial de crecimiento en nuestra actividad. Es muy importante para nosotros estar muy centrados en lo que hacemos.

pags. ¿Puede la digitalización reemplazar la experiencia de compra?

R. Es una combinación. La mayoría de nuestros clientes digitales también son clientes de la tienda física. El mundo digital le permite llegar a muchos clientes que serían más difíciles. Por ejemplo, hemos lanzado nuestra venta. en línea en Argentina, donde solo tenemos tiendas en Buenos Aires y Rosario. Más del 50% de los pedidos. en línea desde el primer día vinieron de otras ciudades. Seguramente son clientes que ya han estado en nuestras tiendas en un viaje a Buenos Aires o fuera de Argentina. Ahora les das la oportunidad de comprar todos los días. Son dos mundos que se alimentan entre sí. Intentamos transferir la experiencia de compra en la tienda al mundo digital y, en cuanto a la experiencia en la tienda, estamos haciendo que la forma de mostrar el producto sea más atractiva. No lo vemos como dos mundos separados pero totalmente integrados.

pags. La sostenibilidad es el otro eje de la estrategia de Inditex. ¿Cómo te afecta la pandemia?

R. La sostenibilidad es una de nuestras prioridades estratégicas. Hemos estado trabajando en estos temas durante muchos años. Nuestro primer plan estratégico de sostenibilidad fue en los años 2006-2010 y lo entendemos como inherente a todas las áreas de la empresa: tienda, transporte, logística, cadena de producción y, por supuesto, materias primas, con objetivos muy ambiciosos. Este año, todas nuestras tiendas en el mundo serán ecoeficientes. Y lo que es más importante es que es un impulso que proviene de todas las áreas de la empresa. Todos nuestros trabajadores están tremendamente comprometidos con la sostenibilidad. Cuando anunciamos estos ambiciosos compromisos de sostenibilidad en la reunión general del año pasado, la herramienta de comunicación interna se convirtió en noticia con mucha más diferencia gustos.

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pags. ¿Cómo es el comportamiento de compra después de la pandemia?

R. El comportamiento de los clientes en las tiendas es absolutamente normal. Entran en la tienda, salen a caminar, miran el producto, si ven algo que les gusta, se lo prueban, lo compran, van a la caja … Normalidad absoluta.

pags. ¿Qué medidas han tomado en las tiendas?

R. Los protocolos que definimos en China más tarde han sido clave para expandirlos al resto del mundo. La prioridad al reabrir las tiendas y los centros logísticos ha sido la salud de nuestros empleados y clientes. La compañía ha operado de una manera extraordinariamente eficiente porque hemos suministrado a todas nuestras tiendas en el mundo, en casi 100 países, todo el material sanitario necesario para la reapertura: geles, máscaras, particiones en las cajas, herramientas para desinfectar prendas de vestir. .

pags. ¿Cómo experimentaste el cierre de las tiendas?

R. Los cierres se aceleraron desde mediados de marzo y hemos vivido un mes de abril con el 90% de nuestras tiendas cerradas en todo el mundo. Han sido tiempos difíciles, obviamente. Destacaría el primero, el compromiso de todos nuestros empleados, y el segundo, la importancia de un enfoque integrado. Fue un hito para nosotros cuando, a pesar de tener las tiendas cerradas, nuestra gente comenzó a acceder a ellas para ofrecerles a nuestros clientes en línea no solo el producto que teníamos en línea pero también el que teníamos en las tiendas. Por cierto, en todos los países, todos se ofrecieron como voluntarios para ese trabajo. Fue clave porque nos permitió mantenernos en contacto con nuestros clientes y ofrecerles toda la diversidad del producto. Luego, desde principios de mayo, abrimos gradualmente en los diferentes mercados. Ya tenemos alrededor del 90% de las tiendas abiertas. Desde finales de abril hasta finales de junio, hemos pasado de tener prácticamente el 90% de las tiendas cerradas al 90% abierto.

pags. Inditex ha sufrido las primeras pérdidas en su historia.

R. Por supuesto, es una consecuencia inevitable de lo que ha sucedido. De hecho, en los resultados publicamos la evolución del número de tiendas abiertas durante el trimestre. Este trimestre, que para nosotros son los meses de febrero, marzo y abril, refleja con toda intensidad el momento en que hemos cerrado el 90% de las tiendas del mundo. Tiene una causa que es tan objetiva y ajena a nosotros que no es algo a lo que le damos gran importancia ni representa nada con respecto a la evolución y el potencial de la empresa.

“Amancio Ortega es un orgullo para todos en Inditex”

Pablo Isla señala que los valores de su fundador y accionista mayoritario están muy vivos en Inditex.
P. ¿Qué significa ser una empresa con un accionista controlador tan relevante como Amancio Ortega?
R. La figura de Amancio Ortega, para todos nosotros en Inditex, y diría que mucho más allá de Inditex, está enormemente orgulloso. Inditex respira a Amancio Ortega en todas partes: en su cultura, en valores como la humildad, el trabajo en equipo, al mismo tiempo la ambición, la autocrítica, el esfuerzo constante por mejorar, el compromiso, la pasión, la autonomía en la decisión, la gestión de la empresa como si nosotros éramos muchos emprendedores … Todo esto es parte de esa cultura, como lo es la visión a mediano y largo plazo, por supuesto, sin olvidar nunca el corto plazo. Para todos en Inditex es un orgullo y un privilegio tener a una persona como Amancio Ortega.
P. ¿Esta crisis ha cambiado la forma en que ve su propio trabajo y el papel de Inditex?
R. Siempre hemos tenido un gran sentido de responsabilidad como empresa. Como empresa, y yo personalmente, siempre hemos querido estar muy comprometidos con nuestros empleados, nuestros clientes, nuestros proveedores y la sociedad en general. Si esta crisis hace algo, es reforzar esa filosofía.

Información sobre el coronavirus

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