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Pablo Isla: «El consenso y el diálogo social son clave para salir de la crisis» | Emprendedores frente a la crisis
Pablo Isla, un madrileño de 56 años, ha presidido Inditex desde 2011 y dos veces ha sido considerado el mejor gerente del mundo por Harvard Business Review. Inditex, la mayor empresa española por capitalización de mercado, ha recurrido a esta crisis para ayudar a aliviar la emergencia sanitaria. El estilo de liderazgo de Pablo Isla es de ambición y humildad, de consenso, diálogo y trabajo en equipo. Eso es también lo que está pidiendo para salir de la crisis económica.
Pregunta. ¿Cómo has experimentado la pandemia y el encierro?
Respuesta. En primer lugar, quiero tener un recuerdo muy especial para todas las víctimas del coronavirus y sus personas cercanas. He vivido este período con una mezcla de sentimientos. Tristemente sobre lo que estaba sucediendo, con preocupación, particularmente pensando en mis padres y muy cerca de mi familia. Pero también con un sentimiento de orgullo por tantos que han dado lo mejor de sí mismos y por el comportamiento de todas las personas de nuestra empresa. Aparte de eso, con mucho trabajo, manteniendo muchas reuniones con los equipos electrónicamente, con los directores de las cadenas, con los gerentes de los diferentes países.
pags. La pandemia comenzó en China, donde Inditex tiene una fuerte presencia. ¿Cuándo supiste lo serio que podría ser?
R. Desde finales de enero vimos comenzar la pandemia en China. La gravedad de la crisis creo que nos dimos cuenta progresivamente, como todos los demás. Lo que la experiencia de China nos enseñó fueron dos cosas muy valiosas: un protocolo de acción para la reapertura de tiendas que posteriormente hemos aplicado en todos los países del mundo; y el segundo, que al hacer bien las cosas se superó esta crisis de salud.
pags. ¿Cómo ha cambiado la forma de gestionar Inditex en esta etapa?
R. Distinguiría la forma, que ha cambiado de manera radical, del fondo, que no ha cambiado tanto. En la forma, hemos tenido que reunirnos electrónicamente, no hemos podido viajar y hemos tenido que poner mucha imaginación. Por ejemplo, como no pudimos tomar fotos de las modelos, el equipo de en línea Se les ocurrió enviar la ropa a casa y que ellos o sus compañeros tomaran las fotografías. Pero en el fondo hemos seguido haciendo lo que sabemos: trabajo en equipo, reaccionando muy rápidamente, con gran flexibilidad, con un gran compromiso de todas las personas que forman parte de la empresa y con nuestra estrategia y nuestros planes.
pags. ¿En qué medida las empresas ayudaron al Gobierno con la logística y el suministro de material?
R. Hemos hecho lo que teníamos que hacer. Teníamos una capacidad logística y de suministro muy importante con China derivada de nuestra actividad, dos cargueros e incluso tres a la semana que unían China y España y mucha presencia en el terreno. Desde el primer día lo pusimos al servicio de la emergencia sanitaria. Ha sido increíble cómo ha recurrido toda nuestra organización, todos los equipos de la compañía, compras, transporte, logística, tanto en España como en China, trabajando incansablemente, día y noche, fines de semana, para llevar este material sanitario.
pags. ¿Implicará esta crisis un auge del proteccionismo, un golpe a la globalización?
R. Espero que no porque creo que la globalización y el multilateralismo tienen muchas cosas buenas, nos enriquecen desde el punto de vista económico, personal y humano y han ayudado a miles de millones de personas a salir de la pobreza. Espero que continuemos en el camino del comercio mundial, las cadenas de suministro mundiales y el multilateralismo.
pags. ¿Qué países se ven reforzados por la pandemia en la escena mundial?
R. Para mí, como español y europeo, lo más importante es que Europa sale más fuerte como concepto y con más cohesión, y aunque todavía es demasiado pronto para decirlo de manera concluyente, los elementos están siendo implementados para que Europa pueda salir más fuerte de esta crisis.
pags. ¿La respuesta europea está a la altura del desafío?
R. Hay una primera parte en la que el Banco Central Europeo está muy claramente a la altura de la tarea de mantener las condiciones financieras. Luego están los fondos que la Comisión Europea ha puesto sobre la mesa con el apoyo de una gran parte de los Estados que están pendientes, pero la sensación es afirmativa. Se parte de una premisa: que esta crisis no es culpa de nadie, es una pandemia, no es el resultado de una mala gestión de las finanzas públicas por parte de algunos Estados y que debe haber una respuesta europea muy poderosa.
pags. ¿Qué cambios significará para la sociedad?
R. Hay uno con seguridad, que vamos a dedicar más recursos y más energía a la atención médica. En otros aspectos, es indiscutible que se producirán cambios: no hay duda de que la digitalización se está acelerando, que el comercio en línea Crecerá o ese teletrabajo tendrá más presencia que antes de la crisis. Ahora, en cuanto a si y con qué intensidad van a tener lugar cambios profundos en la sociedad, es demasiado pronto para una conclusión definitiva.
pags. ¿Qué medidas son más necesarias para revivir la economía?
R. Debemos distinguir entre el corto y el mediano y largo plazo. A corto plazo, es esencial ayudar y proteger a las personas, las familias y el tejido productivo. Aquí las cifras como las aprobaciones de ERTE e ICO son absolutamente clave. La mejor manera de ayudar a las personas y las familias es preservar el tejido productivo. A medio plazo, lo primero que diría es que no hay soluciones fáciles o mágicas. Esto requerirá mucho esfuerzo, mucho trabajo, mucho rigor, mucha perseverancia, imaginación. Para mí, en este capítulo, el consenso y el diálogo social son absolutamente clave, para buscar el mayor consenso posible durante un período de tiempo idealmente superior a un año para que juntos podamos contribuir, responder primero, a los sectores más estratégicos y que son más importantes para nosotros para continuar desarrollando nuestra economía. Para mí, todo lo que tiene que ver con la reindustrialización, la innovación, la digitalización, por supuesto, con la transición energética, y diría, lo más importante, una gran oferta de educación y capacitación, es clave. También es muy importante dar confianza, seguridad jurídica y confianza para poder atraer y retener inversiones nacionales e internacionales, que es el mecanismo principal para la creación de empleo. El último gran capítulo es que utilizamos de manera inteligente los fondos europeos que parecen estar a nuestra disposición para transformar la economía española y hacer que la economía sea más competitiva y más desarrollada.
pags. ¿Por qué decidiste no hacer un ERTE?
R. En nuestro caso, teniendo en cuenta todas las circunstancias y nuestra posición en España, tomamos la decisión de no aplicar el ERTE. Creo que fue una buena decisión para nuestra empresa. El compromiso de todos nuestros trabajadores ha sido increíble desde el primer momento. Cuando hemos pedido voluntarios, hemos tenido una respuesta excepcional en todas las áreas: en logística, en tiendas …
pags. En su discurso en la cumbre CEOE, pidió no revertir las reformas y tener una fiscalidad adecuada.
R. Se interpretó que no se retiran las reformas que funcionan como muy dirigidas a la reforma laboral, pero creo que en este momento ese debate ya no está sobre la mesa y todos entienden que todo lo que se haga en la legislación laboral debe ser el resultado del diálogo social . En términos de impuestos, para lograr una mayor recaudación, es mucho más importante tratar de implementar medidas que generen crecimiento económico que hacerlo debido al aumento de las tasas, y particularmente en tiempos de crisis económica.
pags. ¿Estás a favor del ingreso mínimo vital?
R. Conceptualmente, todos nosotros, la sociedad española y el mundo de los negocios, estamos a favor del ingreso mínimo vital. Lo que me parece decisivo es que logra su propósito y el decreto ley dice dos cosas muy importantes: la primera, que su objetivo es contribuir a la inclusión social y laboral de sus beneficiarios, y la segunda, que será evaluada de forma permanente si es así, está cumpliendo ese propósito. Esta evaluación permanente es muy importante.
pags. ¿Cómo afectará esta pandemia al mundo del comercio y la moda?
R. Es muy temprano para sacar conclusiones definitivas, aunque es indiscutible que existen fenómenos como la venta. en línea que acelerarán y que una parte de eso permanecerá incluso cuando volvamos a la normalidad.
pags. ¿Obliga a Inditex a repensar su estrategia?
R. Nos refuerza en nuestra estrategia. Continuamos comprometiéndonos plenamente con nuestras tres prioridades. Primero, la flexibilidad del modelo de negocio, algo intrínseco a nuestra empresa, esa capacidad de reacción que nos caracteriza y no haber comprometido un volumen de compra demasiado alto. El segundo elemento es la plena integración entre el mundo físico y el mundo digital en el que hemos realizado un gran esfuerzo de inversión con más de 10 mil millones de euros de 2012 a 2019 y al que vamos a asignar otros 2.7 mil millones de euros en tres años. Y el tercer eje prioritario de nuestra estrategia es la sostenibilidad, con objetivos muy ambiciosos.
pags. ¿Tiene sentido que Inditex desarrolle su propia tecnología, su propia plataforma en lugar de externalizarla con especialistas?
R. Tiene todo el sentido del mundo. Lo que estamos haciendo con nuestra plataforma tecnológica para la integración total entre el mundo físico y digital, ya lo hemos hecho en nuestra logística. La única forma realmente buena de desarrollar lo que tiene que ver con el corazón de nuestro negocio es hacerlo nosotros mismos para que esté completamente integrado con nuestra forma de trabajar y tenga la flexibilidad de adaptarse a los cambios que podamos pedir. Sería inconcebible gestionar nuestra logística con un paquete de mercado porque es muy especial y está muy intrínsecamente vinculado a nuestro negocio. En el mundo en línea nos pasa lo mismo. Comenzamos a desarrollar este proyecto, Inditex Open Platform, hace unos años, cubre el 60% de toda nuestra actividad. en línea y en poco tiempo cubrirá el 100%. Es una plataforma digital desarrollada por nosotros y que desde su origen está totalmente integrada con nuestra actividad comercial. Hay otras áreas donde podemos recurrir a soluciones de mercado, pero todo lo que está intrínsecamente relacionado con nuestra actividad comercial, con nuestra forma de hacer las cosas, la única forma de abordarlo es a través de nuestras propias plataformas.
pags. ¿La tecnología se convierte en un factor de diferenciación tanto como el producto en sí?
R. El principal factor diferenciador de Inditex es nuestra gente: ese compromiso, esa pasión por lo que hacen, esa dedicación, eso más que todos ponen en su forma de trabajar, es lo que hace la diferencia más que cualquier otra cosa. Obviamente, somos una empresa de moda y el producto es un elemento de diferenciación totalmente vinculado al modelo de negocio: el de tener en todo momento el mejor producto que nuestros clientes desean desde el punto de vista del diseño, la calidad y la sostenibilidad. Y para nosotros siempre ha sido muy importante lo que acompaña al producto: las tiendas, sus ubicaciones, su arquitectura, las ventanas, la forma de mostrar el producto … También estamos transfiriendo todo esto al mundo en línea: cómo mostrar el producto en línea, la calidad de nuestras fotografías y la tecnología que se encuentra debajo para que la experiencia del cliente sea lo más satisfactoria posible. Por ejemplo, el hecho de que con la tecnología podemos ofrecer a nuestros clientes no solo el inventario de nuestros almacenes en línea pero también el producto que tenemos en nuestros almacenes en tiendas enriquece enormemente la oferta en línea. O el que podemos ofrecer a nuestros clientes en la tienda a través del producto iPod que no está en la tienda en este momento, pero está disponible en línea. Al final se traduce en un mejor servicio a nuestros clientes. La tecnología respalda esta experiencia del cliente y la consideramos una pieza muy importante.
pags. Amazon comenzó a vender libros. Inditex es muy fuerte en logística y tecnología. ¿Puedes aprovechar esa fortaleza para ingresar a otros sectores?
R. Estamos muy centrados en lo que sabemos hacer y lo que nos gusta hacer. Seguimos viendo un gran potencial de crecimiento en nuestra actividad. Es muy importante para nosotros estar muy centrados en lo que hacemos.
pags. ¿Puede la digitalización reemplazar la experiencia de compra?
R. Es una combinación. La mayoría de nuestros clientes digitales también son clientes de la tienda física. El mundo digital le permite llegar a muchos clientes que serían más difíciles. Por ejemplo, hemos lanzado nuestra venta. en línea en Argentina, donde solo tenemos tiendas en Buenos Aires y Rosario. Más del 50% de los pedidos. en línea desde el primer día vinieron de otras ciudades. Seguramente son clientes que ya han estado en nuestras tiendas en un viaje a Buenos Aires o fuera de Argentina. Ahora les das la oportunidad de comprar todos los días. Son dos mundos que se alimentan entre sí. Intentamos transferir la experiencia de compra en la tienda al mundo digital y, en cuanto a la experiencia en la tienda, estamos haciendo que la forma de mostrar el producto sea más atractiva. No lo vemos como dos mundos separados pero totalmente integrados.
pags. La sostenibilidad es el otro eje de la estrategia de Inditex. ¿Cómo te afecta la pandemia?
R. La sostenibilidad es una de nuestras prioridades estratégicas. Hemos estado trabajando en estos temas durante muchos años. Nuestro primer plan estratégico de sostenibilidad fue en los años 2006-2010 y lo entendemos como inherente a todas las áreas de la empresa: tienda, transporte, logística, cadena de producción y, por supuesto, materias primas, con objetivos muy ambiciosos. Este año, todas nuestras tiendas en el mundo serán ecoeficientes. Y lo que es más importante es que es un impulso que proviene de todas las áreas de la empresa. Todos nuestros trabajadores están tremendamente comprometidos con la sostenibilidad. Cuando anunciamos estos ambiciosos compromisos de sostenibilidad en la reunión general del año pasado, la herramienta de comunicación interna se convirtió en noticia con mucha más diferencia gustos.
pags. ¿Cómo es el comportamiento de compra después de la pandemia?
R. El comportamiento de los clientes en las tiendas es absolutamente normal. Entran en la tienda, salen a caminar, miran el producto, si ven algo que les gusta, se lo prueban, lo compran, van a la caja … Normalidad absoluta.
pags. ¿Qué medidas han tomado en las tiendas?
R. Los protocolos que definimos en China más tarde han sido clave para expandirlos al resto del mundo. La prioridad al reabrir las tiendas y los centros logísticos ha sido la salud de nuestros empleados y clientes. La compañía ha operado de una manera extraordinariamente eficiente porque hemos suministrado a todas nuestras tiendas en el mundo, en casi 100 países, todo el material sanitario necesario para la reapertura: geles, máscaras, particiones en las cajas, herramientas para desinfectar prendas de vestir. .
pags. ¿Cómo experimentaste el cierre de las tiendas?
R. Los cierres se aceleraron desde mediados de marzo y hemos vivido un mes de abril con el 90% de nuestras tiendas cerradas en todo el mundo. Han sido tiempos difíciles, obviamente. Destacaría el primero, el compromiso de todos nuestros empleados, y el segundo, la importancia de un enfoque integrado. Fue un hito para nosotros cuando, a pesar de tener las tiendas cerradas, nuestra gente comenzó a acceder a ellas para ofrecerles a nuestros clientes en línea no solo el producto que teníamos en línea pero también el que teníamos en las tiendas. Por cierto, en todos los países, todos se ofrecieron como voluntarios para ese trabajo. Fue clave porque nos permitió mantenernos en contacto con nuestros clientes y ofrecerles toda la diversidad del producto. Luego, desde principios de mayo, abrimos gradualmente en los diferentes mercados. Ya tenemos alrededor del 90% de las tiendas abiertas. Desde finales de abril hasta finales de junio, hemos pasado de tener prácticamente el 90% de las tiendas cerradas al 90% abierto.
pags. Inditex ha sufrido las primeras pérdidas en su historia.
R. Por supuesto, es una consecuencia inevitable de lo que ha sucedido. De hecho, en los resultados publicamos la evolución del número de tiendas abiertas durante el trimestre. Este trimestre, que para nosotros son los meses de febrero, marzo y abril, refleja con toda intensidad el momento en que hemos cerrado el 90% de las tiendas del mundo. Tiene una causa que es tan objetiva y ajena a nosotros que no es algo a lo que le damos gran importancia ni representa nada con respecto a la evolución y el potencial de la empresa.
«Amancio Ortega es un orgullo para todos en Inditex»
Pablo Isla señala que los valores de su fundador y accionista mayoritario están muy vivos en Inditex.
P. ¿Qué significa ser una empresa con un accionista controlador tan relevante como Amancio Ortega?
R. La figura de Amancio Ortega, para todos nosotros en Inditex, y diría que mucho más allá de Inditex, está enormemente orgulloso. Inditex respira a Amancio Ortega en todas partes: en su cultura, en valores como la humildad, el trabajo en equipo, al mismo tiempo la ambición, la autocrítica, el esfuerzo constante por mejorar, el compromiso, la pasión, la autonomía en la decisión, la gestión de la empresa como si nosotros éramos muchos emprendedores … Todo esto es parte de esa cultura, como lo es la visión a mediano y largo plazo, por supuesto, sin olvidar nunca el corto plazo. Para todos en Inditex es un orgullo y un privilegio tener a una persona como Amancio Ortega.
P. ¿Esta crisis ha cambiado la forma en que ve su propio trabajo y el papel de Inditex?
R. Siempre hemos tenido un gran sentido de responsabilidad como empresa. Como empresa, y yo personalmente, siempre hemos querido estar muy comprometidos con nuestros empleados, nuestros clientes, nuestros proveedores y la sociedad en general. Si esta crisis hace algo, es reforzar esa filosofía.
Información sobre el coronavirus
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El aumento del impuesto a los viajes frustra a los expatriados
El gobierno propuso un aumento del 67 por ciento en el impuesto a los viajes en el presupuesto del año fiscal 24 para frenar los viajes innecesarios al extranjero, pero eximió a los expatriados, que van al extranjero para ganar remesas y para viajes de placer. .
Esto ha enojado a muchos expatriados, y han instado al gobierno a que les otorgue exenciones, diciendo que si el gobierno quiere, el impuesto para viajeros de países desarrollados, incluidos Europa y Estados Unidos, puede extenderse.
El Centro para el Diálogo de Políticas, un grupo de expertos local, también dijo que los inmigrantes no deberían cargar con el aumento de los impuestos de viaje.
El secretario general de la Asociación de Agentes de Viajes de Bangladesh, Abdul Salam Arif, dijo a The Business Post que el aumento de impuestos ejercerá presión sobre los que reciben remesas, ya que aumentarán sus gastos para viajar al extranjero o volver a casa de vacaciones.
En respuesta a una pregunta, Arif dijo que los agentes de viajes no se verán afectados por el aumento de las tarifas aéreas o los impuestos. “Al final del día, los pasajeros lo soportarán. Los pasajeros apreciarán mucho si el gobierno considera una generosa reducción de impuestos.
Los estudiantes que van al extranjero para recibir educación superior también están sujetos a mayores impuestos aunque no viajen por placer como los inmigrantes.
Las tarifas aéreas ya han aumentado debido a la crisis económica mundial, dijo Qazi Anna Zaman, quien viajará a Estados Unidos el próximo mes para obtener su maestría.
Además, muchas aerolíneas están cobrando tarifas más altas para volar desde Bangladesh que desde otros países, dijo. «La mayoría de los estudiantes se van al extranjero para realizar estudios superiores con becas. Sentirán la carga fiscal adicional a medida que aumenten sus pasajes aéreos.
Al presentar el Presupuesto del año fiscal 24 en el Parlamento el jueves, el Ministro de Finanzas AHM Mustafa Kamal revisó las tasas de impuestos a los viajes para reducir los viajes innecesarios al extranjero, inculcar hábitos de frugalidad y generar nuevas fuentes de ingresos en la economía. Propuse una adición multimodelo.
Dijo que esta política nos dará más ingresos por un lado y ahorrará dólares por el otro.
«En ese caso, enfrentaremos una situación difícil en el próximo año fiscal. Tenemos que enfrentar la situación elaborando reglas fiscales e implementándolas con gran prudencia y previsión», dijo Kamal.
Agregó que el gobierno introducirá nuevas tasas mediante la modificación de la Ley de impuestos sobre viajes de 2003.
Sin embargo, nueve categorías de pasajeros no tendrán que pagar el aumento del impuesto, incluidos los peregrinos del Hajj a Arabia Saudita. Pacientes con cáncer; personas ciegas y discapacitadas que utilizan camillas; empleados de las Naciones Unidas y sus familiares; Trabajadores de la Misión Extranjera en Bangladesh; empleados del Banco Mundial, la Agencia de Cooperación Internacional de Japón y GIZ, así como sus familias; tripulantes de líneas aéreas; pasajeros en tránsito; y empleados de Bangladesh de líneas aéreas extranjeras.
Tasneem Arifa Siddiqui, profesor de ciencias políticas en la Universidad de Dhaka y presidente fundador de la Unidad de Investigación de Movimientos Migratorios y Refugiados, dijo que los inmigrantes van al extranjero a trabajar, no a viajar.
“Se van a otros países a ganar dinero. No son ricos. Se van por necesidad.
Al describir el aumento de impuestos como injusto, dijo que aumentaría el costo de la migración.
«La mayoría de los inmigrantes no obtienen buenos privilegios. El gobierno debería haber considerado su situación antes de aumentar los impuestos. Deberían estar exentos».
El secretario general de la Asociación de Agencias Internacionales de Reclutamiento de Bangladesh, Shamim Ahmed Chowdhury Nauman, dijo que cada año varios lakh de personas van al extranjero en busca de empleo.
Dijo que siempre decimos que las personas que se van al extranjero a buscar trabajo se beneficiarán tanto como se puedan reducir sus gastos.
“Los boletos aéreos se han vuelto significativamente más caros con los años. Los boletos de $250-300 ahora cuestan $800-1,000. Son los refugiados quienes están pagando el costo adicional”, explicó.
Nauman también dijo que no se debe imponer ningún costo adicional al sector de la reubicación. «Instamos al gobierno a eximir a los inmigrantes del pago de mayores impuestos».
¿Cuánto más tendrán que pagar los pasajeros?
Un pasajero pagará un impuesto de Rs 6000 para viajar a América del Norte, América del Sur, Europa, África, Australia, Nueva Zelanda, China, Japón, Hong Kong, Corea del Norte, Vietnam, Laos, Camboya y Taiwán. El impuesto actual para estos lugares es de 2500 rupias.
Un pasajero pagará 2000 rupias por viajar a un país de la Asociación del Sur de Asia para la Cooperación Regional, mientras que el impuesto actual es de 800 rupias.
Se ha propuesto un impuesto de 4.000 rupias para viajar a otro país, mientras que el impuesto actual es de 1.800 rupias. Esto significa que los expatriados que trabajen en países del Medio Oriente tendrán que pagar 4000 rupias como impuesto de viaje.
Además, el presupuesto también ha propuesto un impuesto de 200 rupias sobre los viajes aéreos nacionales. Actualmente no hay impuesto de viaje para esto.
Los pasajeros deben pagar un impuesto de 1000 rupias para viajar a cualquier país a través de fronteras terrestres o vías fluviales. Actualmente, los pasajeros pagan 500 rupias para viajar entre países a través de fronteras terrestres y 800 rupias a través de vías fluviales.
El ministro de finanzas también ha propuesto reducir a la mitad la tasa de impuestos para pasajeros de hasta 12 años de edad.
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United Airlines redujo el valor de los premios Mileage Plus en todo el mundo.
Hay más malas noticias para los miembros de United MileagePlus.
Hace unas semanas, United elevó las tasas de premios de Europa en un 33 por ciento sin previo aviso. Como temíamos, United ahora aumentó el valor, el peor valor de Mileage Plus que he visto, como se informó por primera vez a la vez. Por ahora, sin embargo, las tasas de adjudicación domésticas de Medio Oriente y EE. UU. permanecen sin cambios, pero esto es esencialmente una devaluación global.
A diferencia de la devaluación de Europa hace unas semanas, que experimentó aumentos uniformes en todos los ámbitos, es más volátil, con tasas de adjudicación que oscilan entre el 21 % y el 122 % en nuestras pruebas.
Echemos un vistazo más de cerca a los cambios.
Las adjudicaciones internas de EE. UU. se mantuvieron prácticamente sin cambios.
Primero, buenas noticias.
En general, las adjudicaciones nacionales de EE. UU. no han cambiado. Eso significa que aún puede viajar hasta alrededor de 15,000 millas para Economy Class y 30,000 millas para Business Class cuando haya espacio de premio disponible.
También hay espacio de premio en clase económica para menos de 5,000 millas en rutas de corta distancia como el Aeropuerto Internacional de San Francisco (SFO) al Aeropuerto Internacional de Los Ángeles (LAX).
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Los vuelos a Japón tienen el mayor aumento.
Mucho, los vuelos entre EE. UU. y Japón experimentó algunas de las caídas más pronunciadas.
Cuando United implementó la devaluación de Europa a mediados de mayo, volé desde el Aeropuerto Internacional Daniel K. Inouye (HNL) de Honolulu al Aeropuerto Internacional Chubu Centrair (NGO) de Nagoya hasta el Aeropuerto Internacional Antonio B. Won Pat de Guam. Reservé un vuelo en clase ejecutiva a través del aeropuerto ( CHICLE). Clase de tarifa IN para 45,000 millas. Ahora, ese mismo vuelo se vende por 100.000 millas, lo que representa un aumento del 122%.
La clase económica, que solía costar 35 000 millas, ahora cuesta 55 000 millas, un aumento del 57 %.
Los vuelos entre los EE. UU. continentales y Japón también se han reducido. Los boletos de ahorro en vuelos operados por United cuestan 35,000 millas y 70,000 millas en clase económica y ejecutiva, respectivamente. Ahora, necesitará 55 000 millas en Economy (un aumento del 57 %) y 100 000 millas en Business Class (un aumento del 43 %).
Antes de la devaluación, United cobraba 44.000 y 88.000 millas por boletos económicos y de ahorro comercial en ANA. Ahora bien, estos premios de ida cuestan 60.400 (+37%) y 110.000 millas (+25%).
Si bien este es un pequeño resquicio de esperanza, las tarifas de premio en vuelos nacionales dentro de Japón no han cambiado.
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Las tasas de adjudicación también aumentan en el Pacífico Sur.
Premios Saver entre EE. UU. y Australia a menudo comenzaba con 40 000 millas en clase económica y 80 000 millas en clase ejecutiva. Ahora costarán 55 000 millas en clase económica (un aumento del 37 %) y 100 000 millas en clase ejecutiva (un aumento del 25 %).
Los precios de los premios Saver en los vuelos de United al Aeropuerto Internacional Faaa de Tahití (PPT) también se han reducido, y la tasa de premio inicial de Economy Class aumentó de 35 000 millas a 44 300 millas (un aumento del 27 %) y la tasa de premio de Business Class aumentó a 70 000. ha aumentado a 85.000. millas (hasta un 21%).
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Los premios sudamericanos requerirán más millas.
Continuando con la tendencia mundial, las tasas de premio en los premios Mileage Plus entre los EE. UU. También ha habido un aumento en América del Sur.
Anteriormente, necesitaba 33,000 millas en clase económica o ejecutiva para reservar vuelos de ida de Avianca desde los EE. UU. continentales a aeropuertos como el Aeropuerto Internacional Ezeiza de Buenos Aires (EZE), el Aeropuerto Internacional de Río de Janeiro/Galleão (GIG) y Santiago. 66,000 millas. Aeropuerto Internacional Arturo Merino Benítez (SCL).
Ahora, se espera que estos premios utilicen 49 500 millas en clase económica (un aumento del 50 %) y 87 800 millas en clase ejecutiva (un aumento del 33 %).
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Las adjudicaciones de Oriente Medio se mantienen provisionalmente sin cambios.
Por ahora, los premios entre EE.UU. y El Medio Oriente permanece prácticamente sin cambios, aunque no esperamos que eso dure.
United cobra 40 000 millas en clase económica y 80 000 millas en clase ejecutiva en sus vuelos Saver Award desde los EE. UU. continentales hasta el Aeropuerto Internacional de Dubái (DXB) y el Aeropuerto Ben Gurion de Tel Aviv (TLV).
Si bien actualmente no hay asientos Business Saver en el vuelo de la aerolínea desde el Aeropuerto Internacional Newark Liberty (EWR) a Dubái, aquí hay un vistazo al espacio de premio Tel Aviv con tarifa Business Class I de 80,000 millas (cada uno de Al menos dos asientos están disponibles en la fecha):
- Aeropuerto Internacional O’Hare de Chicago (ORD) a Tel Aviv: 27 de enero.
- Tel Aviv a Newark: 20 y 27 de enero.
Si es miembro Premier Platinum, 1K o Global Services, puede obtener acceso adicional a fechas y rutas con un premio de clase ejecutiva de 80,000 millas.
Los valores de los premios de socios en aerolíneas como Turkish Airlines, EgyptAir y Ethiopian Airlines son 44 000 millas en clase económica y 88 000 millas en clase ejecutiva.
Le recomendamos encarecidamente que reserve sus vuelos de premio de Oriente Medio ahora mientras duren las tarifas de premio «antiguas». Si necesita cambiar sus planes más tarde, United ya no cobra cargos por reacumulación de millas.
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La línea de fondo
United ha sorprendido a los socios de MileagePlus con sus nuevas tarifas de premios de ahorro. Aunque la aerolínea actualmente está ejecutando algunos. Con bonos de registro de alta gama en sus tarjetas de crédito, es poco probable que el aumento de los bonos de registro compense la caída en el valor, especialmente si está buscando reservar vuelos de premio a Japón.
Dicho esto, no sorprende ver que las tasas de adjudicación aumentan. Sin embargo, en una era de inflación y precios dinámicos, esperamos que las aerolíneas aumenten algunas tarifas de premio. Sin embargo, muchas de las nuevas tasas de premios de ahorro de United son más altas que la inflación, lo que devalúa el programa.
Ahora es el momento de canjear rápidamente sus millas por boletos para el Medio Oriente mientras las tarifas de premio para la región permanecen sin cambios. Desafortunadamente, es un buen recordatorio de que, si bien una cosa es ahorrar millas para un gran viaje, quedarse con ellas indefinidamente generalmente solo genera frustración en una era en la que las listas de premios son cada vez más mundanas. . Cambios no anunciados
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Actualización de la asociación American Airlines y JetSmart (Obtención de millas)
American Airlines y JetSmart, una LCC chilena, firmaron una carta de intención hace unos dos años (lea más aquí) acerca de que las aerolíneas se asociarían y adquirirían una participación minoritaria en AA.
Se suponía que habría beneficios de lealtad para los miembros de AAdvantage, incluido el canje y la obtención de millas en vuelos de JetSMART, pero AA no ha publicado ninguna información sobre la asociación durante 23 meses.
Puede acceder a la página de AA para JetSMART. Aquí.
Sin embargo, American Airlines ahora agregó una sección JetSMART en su sitio web sobre esta asociación que parece ser muy limitada.
Información de la asociación JetSMART de Estados Unidos:
Jet inteligente
Nuestra alianza con JetSMART
La asociación entre American y JetSMART amplía nuestra red en los EE. UU. Cuando vuela con American en JetSMART, puede ganar millas y disfrutar de más beneficios de vuelo.
Ganar millas.
Puede ganar millas AAdvantage® cuando vuela en vuelos comercializados por American Airlines operados por JetSMART. También ganará puntos de fidelidad para el estatus AAdvantage®.
descuento
No puede ganar millas AAdvantage® ni ganar puntos de fidelidad en vuelos de JetSMART comprados directamente de JetSMART (números de vuelo que comienzan con ‘JA’).
Los miembros de AA Advantage solo ganan millas en vuelos JetSMART comercializados por AA. Los vuelos comprados directamente de JetSMART no ganarán nada en AA.
Información de viaje
Asientos
Para los vuelos de American Airlines operados por JetSMART, los asientos se asignan antes de la salida del vuelo. Para recibir la asignación de su asiento con anticipación, comuníquese con su agente de reservas o llame a Reservas de American Airlines.
Beneficios premium
Si ha reservado en First, Business o Premium Economy en su vuelo de American Airlines, disfrutará del check-in prioritario y el embarque prioritario JetSMART en su vuelo de conexión JetSMART.
Debe llamar a Reservas de AA para seleccionar un asiento en JetSMART. Solo los pasajeros de AA con boleto en First, Business o Premium Economy pueden acceder al check-in y abordaje prioritario de JetSMART. Nada es visible para los miembros de AAdvantage con boleto en clase económica.
Contactos en América del Sur
De American a JetSMART
Las etiquetas de su equipaje revelan su destino final en América del Sur. Sin embargo, una vez que llegue a Sudamérica:
- Debe recuperar sus maletas después de pasar por inmigración y luego pasar por la aduana.
- Lleve sus maletas al mostrador de check-in de JetSMART en la terminal de salida para su próximo vuelo.
- Si no tiene una tarjeta de embarque para su vuelo de JetSMART, diríjase al mostrador de check-in de JetSMART para obtener su tarjeta de embarque.
- Pasajeros con conexión en Santiago (SCL): Después de pasar por la aduana en la Terminal 2, lleve sus maletas al mostrador de check-in de JetSMART en la Terminal 1.
De JetSMART a American
- Para realizar el check-in, diríjase al mostrador de check-in de JetSMART en la terminal de salidas.
- Su equipaje será trasladado a su destino final como de costumbre.
Esta situación de la bolsa no es razonable. Debe pasar inmigración en su punto de tránsito internacional, recuperar su equipaje y volver a facturar con JetSMART. Los vuelos de AA a JetSMART deben tener un MCT (Tiempo Mínimo de Conexión) en horas.
Las maletas registradas con JetSMART se trasladarán al destino final del boleto y no se requiere volver a verificar (aunque las llegadas internacionales a los EE. UU. deben pasar por aduana e inmigración).
American lanzó el siguiente mapa de ruta en 2021:
Resultado
No estoy seguro de qué tan bien ha pensado AA sobre su asociación con JetSMART. He volado en otra LCC chilena llamada SKY Airline, pero aún no he probado JetSMART.
American necesita conectividad en América del Sur después de que Oneworld perdió LATAM, que tiene operaciones en varios países de América del Sur, frente a Delta.
Experiencia en periódicos nacionales y periódicos medianos, prensa local, periódicos estudiantiles, revistas especializadas, sitios web y blogs.
Publicado por Telegraph, Guardian, Metro, Independent, The Debrief, VICE, Femail Online, Inside Housing, Press Association, Open Democracy, i-D, la revista Your Cat, Mumsnet y más.
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